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Un contenu gratuit pour nourrir la réflexion. Lisez nos derniers articles sur la Conduite du Changement… Nous avons tellement de choses à vous dire !
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Les 10 attributs des organisations les plus agiles (II).
Volatilité, incertitude, complexité, ambigüité : voilà les caractéristiques qui décrivent au mieux le monde dans lequel nous vivons, un monde VICA. Pour survivre aux chocs et ruptures, et réussir sur le long terme, l’agilité organisationnelle est d’une importance capitale. Le Project Management Institute (PMI) établit une relation très claire entre agilité et performance, performance et avantage compétitif. Mais que signifie exactement l’agilité – non pas la méthode (Agile) – mais l’adjectif ? C’est premièrement une façon d’être, caractérisée par la flexibilité, la durabilité, la rapidité et l’adaptabilité. Il n’est donc en rien étonnant que le Changement Management se classe toujours comme un facteur de contribution essentiel. Nous avons rassemblé un ensemble de définitions en guise d’introduction. De quoi mettre en perspective la liste des 10 attributs des organisations les plus agiles tels que répertoriés par PROSCI. Voici ce qu’il faut en retenir. “Être agile”? On peut dégager de ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
Agilité organisationnelle: comment convaincre.
« Développez votre agilité, et vous prospérerez. » Combinaison gagnante de flexibilité, durabilité, rapidité et adaptabilité, la notion d’agilité fait couler beaucoup d’encre. Mais combien de fois n’avez-vous pas entendu que le Change Management n’est pas nécessaire pour construire l’agilité organisationnelle, qu’il suffit simplement d’une plateforme de changement et d’une aptitude au changement ? C’est une affirmation aussi simpliste que bancale d’un point de vue logique (et qui revient à dire « vous n’avez pas besoin d’exercice physique. Restez simplement en bonne santé »). Pour développer une réelle aptitude organisationnelle, il vous faudra faire du Change Management … plus et mieux. Dans cette série d’articles, nous vous aidons à argumenter en faveur de l’agilité, en réintroduisant le CM dans l’équation. Commencez par un inventaire des déclencheurs et buts du changement. Les changements se font plus conséquents et se multiplient à un rythme jamais connu auparavant, souvent au point de saturer les organisations. Le ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
Ne parlez pas de ce que vous faites, parlez de ce que vous apportez.
Tout le monde a déjà fait cette expérience. Des efforts considérables ont été consacrés à une idée prometteuse. Reposant sur un processus parfaitement optimisé, le projet a été mis en œuvre de façon particulièrement efficace. Mais avec un taux d’adoption extrêmement faible, l’initiative s’est avérée un échec. Entretemps, de nouvelles idées ont mobilisé les équipes et de nouveaux cycles de production ont débuté. Le sentiment de frustration qui en dérive est bien réel. Vous insistez alors sur l’importance de consacrer des ressources en Change Management, mais c’est à une vague de commentaires dubitatifs que vous devez faire face : « gadget », « flou », « optionnel », « s’il nous reste de l’argent », etc…. Vous l’avez compris, le Change Management (CM) est souvent « dernier entré, premier sorti ». La question n’est pas de savoir s’il faut recourir au CM ou non, mais bien de savoir comment obtenir cette portion du retour sur investissement qui dépend des individus ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
Intégrer la formation dans les plans de conduite du changement : les bonnes pratiques.
Mettre en place une approche structurée pour gérer le volet humain du changement accroit toujours de façon substantielle le taux de succès des projets. Adoption et utilisation sont en effet des facteurs décisifs pour inscrire le changement dans la durée. Et dès lors qu’il s’agit d’implémenter de nouveaux processus et outils, la formation joue un rôle essentiel. Notre partenaire PROSCI[1] a répertorié les meilleures pratiques. De façon à évaluer l’efficacité des programmes nouvellement mis en place, cet article passe également en revue les outils de mesure et de reporting les plus utiles[2]. Principaux facteurs de succès des programmes de formation. Six principaux facteurs de succès se dégagent. En tête de liste : l’importance du « sur mesure ». Conception / Planning : Les contenus standards ou génériques sont à éviter. Les programmes de formation les plus efficaces ont pour plus petit dénominateur commun d’être conçus pour répondre directement aux ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
"CMO" en Pratique: Organigramme (III)
La mise en place d’un CMO est la meilleure façon de garantir une application structurée et uniforme du Change Management au travers de l’organisation. Ce groupe fonctionnel ne doit pas être particulièrement important en taille pour faire la différence. Notre série d’articles s’est penchée sur cette tendance majeure de la discipline et sur le format le plus adapté à vos besoins. Mais où exactement placer le CMO sur l’organigramme organisationnel ? Il n’y a pas de formule universellement applicable, tout est question d’ajustement aux exigences de l’organisation. Ce dernier billet répertorie les choix les plus fréquents et la logique qui les sous-tend. CMOs à vol d’oiseau : où se situent-ils ? Plus de la moitié des groupes de ce type sont localisés dans un endroit unique. Par unique, nous entendons qu’ils sont le plus souvent rattachés à un département ou unité spécifique, principalement le Project Management Office (PMO) ou les Ressources ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
"CMO" en Pratique (II): Fonctionnement, Format et Taille.
En l’absence de mécanismes de coordination, tout effort de changement est voué à l’échec. Survivre dans un environnement économique en pleine mutation exige une solide aptitude à gérer les changements présents et futurs de façon structurée. Une unité permanente (ou un ensemble de points de contact spécialisés) peut vous assurer un avantage certain face à la concurrence. Maintenant que les CMOs n’ont plus de secret pour vous et que vous êtes convaincu qu’il constitue une pièce maîtresse de la gestion du changement, il est temps d’analyser l’éventail des configurations possibles. Le second article de notre série « CMO » vous guide pour déterminer le format le plus adapté à vos besoins. Il n’y a pas de recette universelle, tout est question de stratégie ! Centralisé, hybride or décentralisé? Les CMOs peuvent se présenter sous plusieurs formes, allant de l’unité centralisée à la décentralisation complète. Entre les deux extrêmes du continuum, les ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
Le CMO, pièce maîtresse de la Gestion du Changement (I).
Si vous appliquez déjà le CM à quelques projets et/ou si vous cherchez à passer à la vitesse supérieure, cette série de trois articles est faite pour vous.
Les Change Management Offices, ou CMOs, connaissent une expansion rapide. Quel que soit leur nom – CM Network, CM Division, CM Team ou Enterprise CM, la liste est longue … -, tous suggèrent l’existence d’une structure qui orchestre les efforts de gestion du changement dans une organisation donnée. Il n’y a toutefois pas d’approche universelle ni de configuration standard. Si vous appliquez déjà le CM à quelques projets et/ou si vous cherchez à passer à la vitesse supérieure, cette série de trois articles est faite pour vous. Dans ce premier billet, nous revenons aux fondamentaux en définissant la mission des Change Management Offices et en examinant les raisons qui les placent à l’avant-garde de la discipline. CMOs ou comment faire passer le CM au niveau supérieur. Selon une étude globale conduite par PROSCI, on trouve aujourd’hui les CMOs dans 40% des entreprises participantes. Le commerce de ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF
HISTOIRE D’UN CHANGEMENT REUSSI : L'implémentation de MiFIDII et ses défis humains.
Contexte. L’effort de régulation du marché des capitaux en Europe a supposé une ensemble de réformes substantielles. Implémenté en 2017, l’arsenal légal dit « MiFIDII » (Markets in Financial Instruments Directives) a rapidement été renforcé par l’instauration de nouvelles dispositions. De façon synthétique, MiFID II cherche à renforcer les contrôles et reportings à la fois internes et externes, améliorer la protection des investisseurs et la transparence des marchés, et en réviser les structures. Au moment où le secteur de l’investissement fait face à des transformations de grande ampleur, MiFID pose aux acteurs bancaires des défis exigeant une solide capacité de gérer le changement. Il en va de la pérennité des institutions et de leur capacité à affronter les turbulences à venir. En tant que partenaire privilégié dans le cadre du changement, NEXUM a mis son expertise à contribution, en privilégiant une approche pratique. Rétrospective. Le défi. L’implémentation ...
Rédigé par
Veronique DI MARIA
Senior Leaders: Pilotez le changement avec ADKAR!
Le changement doit être soutenu, sponsorisé et communiqué de façon effective et efficace. Les postures attentistes ne font qu’alimenter les résistances et finissent par générer une inertie organisationnelle difficile à vaincre sur le long-terme. A l’inverse, un véritable engagement de la part des leaders peut avoir un effet d’entraînement notable sur le taux d’adoption du changement parmi les employés. Si ceci semble relever de l’évidence, force est pourtant de constater que les leaders sont souvent démunis face à leur mission et au rôle qu’ils sont censés jouer dans le processus de transformation. Si leur répéter à l’envi qu’il faut « être actif et visible tout au long du projet » n’est pas accompagné d’une feuille de route concrète, il est fort peu probable que l’injonction soit suivie d’une action immédiate. C’est ici qu’ADKAR s’avère très utile et c’est également la raison pour laquelle nous rédigeons un billet synthétisant les stratégies les plus ...
Rédigé par
Vincent PIEDBOEUF